Quý Yên thực hiện
Kinh nghiệm từ những cuộc khủng hoảng trước cho thấy sau giai đoạn khó khăn luôn là cơn khát hàng hóa từ phía các nhà phân phối. Để có thể sẵn sàng nội lực nắm bắt thời cơ, người điều hành Gỗ Đức Thành chấp nhận lợi nhuận thấp, hoặc có thể bằng không, miễn là duy trì được việc làm và sinh kế cho người lao động.
* Từ khi đại dịch xảy ra, Thế giới ngày một quen hơn với khái niệm VUCA (volatility – biến động, uncertainty – bất định, complexity – phức tạp, ambiguity – mơ hồ). Người ta không thể chắc chắn được điều gì ở tương lai, chỉ chắc chắn về sự… không chắc chắn và bất định của Thế giới. Ứng dụng vào câu chuyện kinh doanh, bà cảm nhận khái niệm VUCA thế nào?
– Chỉ cần nhìn giá xăng dầu thời gian qua đủ thấy câu chuyện bất định và khó đoán của thế giới này. Đầu tiên, khi xung đột giữa Nga và Ukraine leo thang, giá tăng chóng mặt, bây giờ thì lại vào đà giảm. Tất nhiên, việc giảm giá xăng dầu cũng phụ thuộc và nỗ lực điều tiết từ phía Nhà nước. Ví dụ vui như thế để thấy rằng Thế giới hiện đang vận động với nhịp điệu không ổn định. Trong khi đó, kinh doanh lại rất cần sự ổn định. Bởi doanh nghiệp (DN) phải tính nhiều bài toán, từ tìm kiếm đơn hàng, bảo đảm dự trữ nguyên liệu, đào tạo nhân lực… Ít nhất, DN cần phải hoạch định được các hoạt động của mình trong 6 tháng để có thể bảo đảm uy tín với khách hàng cũng như đảm bảo đời sống người lao động. Trong bối cảnh những phát sinh của thế giới liên tục diễn ra, DN rất khó chủ động, không tính được đường dài.
* Hơn 30 năm kinh doanh, Đức Thành khá thành công nhưng cũng có những thăng trầm. Là người đã lèo lái DN bước qua vài cuộc khủng hoảng lớn của ngành, bà đánh giá thế nào về những khó khăn hiện nay của ngành chế biến gỗ khi mà chuỗi cung ứng vẫn còn rối mà lạm phát lại tăng nhanh?
– Tôi hay nói với các thành viên của Đức Thành, có vẻ như chúng ta luôn gặp may mắn. Nhưng làm gì có may mắn thường xuyên, liên tục như vậy. Nhìn lại hành trình 30 năm, chúng tôi có thể tự hào mà nói rằng Đức Thành giỏi đeo bám thị trường, giỏi xoay trở, linh hoạt. Trong khó khăn, chúng tôi thường tự hỏi mình cần kiên định cái gì, cần buông bỏ cái gì; rồi từ đó tính toán đưa ra những quyết sách cụ thể chứ không than thở hay truy tìm nguyên nhân. Đó là việc nhìn lại các giá trị cốt lõi mà mình đang theo đuổi rồi tìm giải pháp phù hợp. Ví dụ lúc dịch bệnh bùng phát năm 2021, khi phải tính toán giữa lợi nhuận, duy trì
sản xuất, chi phí nhân lực… trong khi xuất khẩu khó trăm bề, chúng tôi đã chọn bảo vệ nguồn nhân lực, thêm chi phí chăm sóc y tế, tăng lương cho công nhân để họ sống còn. Lợi nhuận có thể tạo ra sau đó nhưng sức khỏe của anh em một khi đã mất thì không thể tìm lại được. Bất cứ sự thay đổi nhân lực nào cũng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Nhân lực còn thì DN còn.
Trong những ngày này, việc kinh doanh gần như khó khăn gấp đôi, gấp ba bình thường. Đầu vào tăng nhiều mà đầu ra lại phải giảm bởi lạm phát lan tràn, người dùng thắt chặt chi tiêu và các nhà nhập khẩu thì ngại đặt hàng. Đã có những đơn hàng chúng tôi phải chấp nhận lợi nhuận bằng 0, chỉ vì để anh em có việc làm, có thu nhập. Bài học từ các cuộc khủng hoảng trước cho thấy, sau khủng hoảng luôn là cơn khát hàng hóa từ phía các nhà nhập khẩu. Như lò xo bị nén, trong lạm phát thị trường cắt giảm bao nhiêu thì khi kinh tế hồi phục, tiêu dùng “bung” ra bấy nhiêu. Vì vậy đây là lúc DN cần bàn với nhau nên làm gì để trụ lại. Và phải chuẩn bị chu đáo cho thời gian tới. Bởi nếu chúng ta không sẵn sàng, khi thị trường trở lại, chúng ta không có lực để nắm bắt.
* Sự sẵn sàng đó cần được DN chuẩn bị thế nào, thưa bà?
– Điều đầu tiên là phải bảo toàn nguồn nhân lực. Chúng tôi cố gắng hết sức để không giảm lương, không cho nghỉ, không sa thải bớt lao động. Đây là quyết định rất khó khăn nhưng cần thiết cả về lý lẫn tình bởi khi kinh tế suy thoái, DN có thể còn nguồn dự trữ, trong khi lực lượng dễ bị tổn thương nhất là người lao động. Quyết định cắt hay giảm của DN sẽ ảnh hưởng đến sinh kế của hàng ngàn con người. Chúng tôi đã vắt óc vắt tim ra để cố duy trì sản xuất, để kiếm việc cho người lao động bằng cách tìm hàng gối đầu, tìm cơ hội ở những thị trường nhỏ, hay sản xuất sẵn các “mô-dun” những mẫu mã sẽ bán trong tương lai.
Việc ưu tiên cho người lao động theo chúng tôi là một khoản đầu tư vào cơ hội phía trước, vì khi người lao động cảm kích, họ thể hiện lòng biết ơn bằng hành động. Nhờ đó, năng suất lao động tăng lên bất ngờ, đáp ứng được các đơn hàng trong thời gian gấp rút… Khi “cho” đi, chúng tôi không tính toán hay chờ đợi đền đáp nhưng đã “nhận” được kết quả tốt đẹp. Thật không ngờ thành quả lại đến rất nhanh và rất ngọt ngào như vậy.
Để chuẩn bị tư thế sẵn sàng sau khó khăn, bên cạnh nguồn nhân lực còn cần chuẩn bị cơ sở vật chất, nguyên vật liệu, cần chăm sóc khách hàng tốt hơn… Tất cả những điều đó đòi hỏi doanh nhân phải có một cái đầu lạnh, tỉnh táo trước những khó khăn dồn dập của thị trường.
* Ảnh hưởng bởi lạm phát, các nhà nhập khẫu đang hạn chế đặt hàng. Vậy theo bà việc chăm sóc khách hàng trong giai đoạn này cần thực hiện thế nào?
– Ngày xưa khi mới lập nghiệp, nhờ khách hàng tin tưởng, ứng vốn cho Đức Thành đi mua nguyên liệu mà chúng tôi từng bước xây dựng được nền tảng cho công ty ngày nay. Do vậy, quan hệ với khách hàng luôn là giá trị cốt lõi mà chúng tôi chú trọng xây dựng.
Mỗi khách hàng đều có những hoàn cảnh và điều kiện khác nhau nên việc chăm sóc khách không thể là chính sách đại trà. Chúng tôi quan niệm phải tìm hiểu và giúp đỡ trực tiếp vào điều họ cần chứ không đơn thuần là giảm giá. Hiện ban điều hành Đức Thành đang phân công nhau, mỗi người ngồi lại đối thoại trực tiếp với từng khách hàng để hiểu họ đang cần gì. Từ đó có những chính sách hỗ trợ, đồng hành thích hợp để lấy được đơn hàng. Trong giai đoạn này, DN có thể chịu thiệt về phần mình, lời ít còn hơn không có lời. Khi đã tìm được điểm tương đồng giữa 2 bên, chúng tôi không chỉ “nuôi” được mối quan hệ hợp tác lâu dài, mà còn luôn thể hiện được sự chân thành đúng lúc của mình.
Mỗi thời điểm, cách thích ứng và vận dụng kinh nghiệm cũng mỗi khác. Thú thật là cá nhân tôi cũng cảm thấy tình huống hiện nay rất khó. Khủng hoảng kinh tế còn tiên liệu được chứ khủng hoảng về mặt ý chí, dẫn đến chiến tranh như hiện nay rất khó đoán định. Điều hành một DN cả ngàn lao động, tính sai một bước thì hậu quả cũng rất nặng nề. Nên chúng tôi cứ phải vừa làm, vừa tìm hiểu, vừa “thủ thế”, vừa thích ứng…
* Bắt đầu từ Cơ sở sản xuất gỗ Tam Hiệp với vài chục nhân viên, bí quyết để Đức Thành vươn lên, trở thành một trong những công ty chế biến gỗ hàng đầu Việt Nam, với 4 nhà máy và hơn 1.200 nhân lực là gì?
– Ba mươi năm là hành trình có sự đóng góp của nhiều người, nhiều thế hệ. Nhờ có mốc thời gian này, tôi mới có dịp nhìn lại và thấy Đức Thành luôn tăng trưởng và phát triển ổn định. Ba mươi năm qua, chưa năm nào Đức Thành kinh doanh lỗ và phải đền đơn hàng, chưa có đình công hay người lao động phải nghỉ việc dài hạn; cũng như chưa hề lời giả, lỗ thật. Chúng tôi cũng chưa khi nào trễ lương công nhân. Một số nhân viên đã gắn bó với Đức Thành trên 30 năm và trên 20 năm thì khá nhiều.
Thành quả của Đức Thành phản ánh bản chất của văn hóa DN là luôn kinh doanh tử tế, tuân thủ pháp luật và nghĩa tình với người lao động. Đơn cử như việc ngay từ đầu công ty đã chọn cây trồng làm nguyên liệu sản xuất nên đã góp phần không nhỏ vào việc bảo vệ rừng, bảo vệ môi trường. Và 30 năm sau, chúng tôi vẫn thấy quyết định đó là đúng đắn, và nó sẽ tiếp tục đúng đắn trong nhiều năm nữa.
* Bước qua ngưỡng 30 năm, Đức Thành ở tương lai được bà hoạch định thế nào?
– Nếu như doanh thu năm đầu tiên của Đức Thành là 1 tỷ thì hiện nay, ở năm thứ 30, con số đó là 500 tỷ. Chúng tôi đặt mục tiêu 5 năm tới phải đạt mốc 1.000 tỷ và đến dịp kỷ niệm 40 năm thành lập công ty thì phải cán mốc 2.000 tỷ. Tất nhiên đó là mục tiêu trong điều kiện nền kinh tế bình thường. Hy vọng, mọi khó khăn sẽ nhanh chóng qua đi.
* Trân trọng cảm ơn bà.
