Khi OEM chạm ngưỡng bão hòa
OEM (Original Equipment Manufacturer) từng là công thức thành công. Bản chất của mô hình là tối ưu chi phí, sản lượng và tốc độ giao hàng. Nhưng hiện nay, quản trị chuỗi cung ứng đã chuyển từ “tối ưu chi phí” sang “quản trị rủi ro”. Doanh nghiệp (DN) và nhà bán lẻ quốc tế ưu tiên sự ổn định, khả năng truy xuất nguồn gốc, tiêu chuẩn môi trường, trách nhiệm xã hội và an toàn chuỗi cung ứng.
Biên lợi nhuận của nhà sản xuất vì thế ngày càng mỏng, trong khi rủi ro lại gia tăng với yếu tố từ bên ngoài như biến động địa chính trị, chính sách bảo hộ, ESG, yêu cầu truy xuất nguồn gốc… cùng yếu tố bên trong như thay đổi luật môi trường, phòng cháy chữa cháy… Tất cả đã đẩy chi phí leo thang. Nhà máy trở thành mắt xích chịu nhiều áp lực nhất, nhận rủi ro lớn nhưng giữ lại phần giá trị nhỏ. Lúc này, mở rộng sản lượng không còn đảm bảo tăng trưởng bền vững.
Song song với sự bão hòa của OEM, làn sóng dịch chuyển sản xuất đang diễn ra mạnh mẽ. Khi chi phí lao động không còn là yếu tố quyết định duy nhất, sản xuất có xu hướng dịch chuyển theo mô hình near-shoring (thuê ngoài gần) và friend-shoring (chuyển sản xuất sang nước bằng hữu). Nghĩa là, đưa nhà máy đến gần thị trường tiêu thụ hoặc các quốc gia có giá trị chung về chính trị, kinh tế và mức độ ổn định cao hơn. Mexico là ví dụ điển hình. Nửa đầu năm 2025, FDI vào Mexico đạt khoảng 36 tỷ USD, trong đó hơn 36% chảy vào lĩnh vực sản xuất, tăng hơn 10% so với năm trước. Điều này phản ánh rõ xu hướng DN Hoa Kỳ đưa chuỗi cung ứng về gần thị trường nội địa.
Với ngành gỗ Việt Nam, xu hướng này tạo áp lực trực tiếp. Lợi thế lao động giá rẻ dần bị bào mòn bởi robot và tự động hóa. Khi chênh lệch chi phí không còn quá lớn, khoảng cách địa lý, thời gian giao hàng và khả năng quản trị rủi ro trở thành yếu tố quyết định. Cạnh tranh vì thế không còn thuần túy là cạnh tranh về giá.
D2C, C2F và sự đảo chiều chuỗi giá trị
Trong khi sản xuất có xu hướng dịch chuyển về gần thị trường tiêu thụ, một chuyển động khác đang diễn ra theo chiều ngược lại: từ người tiêu dùng trở về nhà máy. Thị trường e-commerce tại Hoa Kỳ được dự báo tăng gần 9% mỗi năm trong giai đoạn 2024 – 2029. Trong năm 2025 doanh số e-commerce bán lẻ tại Hoa Kỳ đã vượt ngưỡng 1,5 nghìn tỷ USD. Riêng mảng nội thất và đồ gia dụng trực tuyến duy trì tốc độ tăng trưởng trên 10 – 12%/năm với quy mô thị trường gần 200 tỷ USD. Người tiêu dùng ngày càng sẵn sàng mua nội thất online, mở ra không gian lớn cho mô hình D2C (Direct-to-Consumer). Trong mô hình này, DN không còn phụ thuộc hoàn toàn vào nhà phân phối trung gian. Dữ liệu hành vi người dùng được phản hồi trực tiếp về nhà máy. Thiết kế, tồn kho và sản xuất được điều chỉnh theo nhu cầu thực tế.
Theo đuổi OEM truyền thống phải chia sẻ lợi nhuận qua nhiều tầng trung gian, các thương hiệu D2C trên thị trường quốc tế có thể đạt biên lợi nhuận gộp 30 – 50%. Con số này cho thấy tiềm năng giá trị lớn hơn đáng kể khi DN làm chủ kênh bán hàng và thương hiệu. Đi xa hơn nữa là C2F (Customer-to-Factory), khách hàng tham gia vào quá trình thiết kế và tùy biến sản phẩm.
Kinh tế dữ liệu: hạ tầng mới của ngành
Nền tảng cho mọi chuyển dịch trên là kinh tế số. Đầu tư toàn cầu vào hạ tầng data center tăng khoảng 51% trong năm 2024, đạt xấp xỉ 455 tỷ USD, và dự kiến tiếp tục tăng trưởng hơn 11% mỗi năm trong thập kỷ tới. Điều này cho thấy dữ liệu không còn là công cụ hỗ trợ mà trở thành hạ tầng cốt lõi của nền kinh tế.
Trong ngành nội thất, dữ liệu liên kết nhà đầu tư – thiết kế – sản xuất và phân phối thành một hệ sinh thái đồng bộ. Nó giúp dự báo nhu cầu chính xác hơn, giảm tồn kho, tối ưu dòng tiền và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Khi dữ liệu trở thành trung tâm, vai trò của nhà máy cũng thay đổi, không chỉ thực hiện đơn hàng, mà là một phần của chuỗi giá trị tích hợp.
Ở Việt Nam, sự chuyển đổi đã bắt đầu. Nghĩa Sơn Furniture từng bước xây dựng kênh bán hàng trực tuyến, tiếp cận trực tiếp khách hàng quốc tế; An Cường lựa chọn mô hình hệ sinh thái dự án, không chỉ cung cấp vật liệu mà còn xây dựng mạng lưới hợp tác sâu với nhà thiết kế, nhà thầu và chủ đầu tư…; Hoàng Thông kiên định với chiến lược D2C tại thị trường Hoa Kỳ, chấp nhận nhiều năm đầu tư để xây dựng thương hiệu và kênh phân phối trực tiếp…
Những ví dụ cho thấy chuyển đổi mô hình là thực tế đang diễn ra. Thị trường sẽ chứng kiến sự phân hóa rõ rệt. DN tiếp tục mở rộng sản lượng theo OEM có thể vẫn tăng trưởng nhưng biên lợi nhuận sẽ ngày càng thu hẹp và rủi ro tích tụ nhiều hơn. Nhóm còn lại chuyển dịch mô hình, kết hợp thiết kế, dữ liệu, kênh bán hàng và giải pháp dự án. Con đường này đòi hỏi đầu tư dài hạn và khả năng chịu đựng trong giai đoạn chuyển tiếp, nhưng mở ra cơ hội giữ lại phần giá trị lớn hơn.
Trong kỷ nguyên kinh tế dữ liệu, vị trí trong chuỗi giá trị không còn do quy mô nhà máy quyết định, mà do mức độ DN làm chủ thiết kế, công nghệ và khách hàng cuối. Bước ngoặt của ngành sẽ không nằm ở số lượng container, mà ở tư duy mô hình và giá trị mang lại cuối cùng cho DN. Sự lựa chọn hôm nay của từng DN sẽ định hình vị thế ngành gỗ Việt Nam trong nhiều thập kỷ tới.
Trần Anh Vũ – Phó Chủ tịch HAWA
