* Nhìn lại hành trình hơn 20 năm của Brothers Furniture, đâu là những trụ cột chiến lược giúp DN duy trì sự ổn định qua nhiều chu kỳ thị trường?
– Tôi gói gọn trong ba yếu tố: chất lượng, tín nhiệm và linh hoạt. Trong đó, chất lượng là nền tảng không thể thỏa hiệp; tín nhiệm là tài sản tích lũy theo thời gian; nhưng linh hoạt chính là năng lực sống còn trong giai đoạn hiện nay.
Khi thị trường Hoa Kỳ sụt giảm đơn hàng nghiêm trọng, thụ động chờ đợi đồng nghĩa với chấp nhận thua lỗ. Brothers Furniture đã chủ động chuyển hướng sang kênh thương mại điện tử, tập trung phát triển các dòng sản phẩm nhỏ gọn phù hợp với hình thức giao hàng bưu kiện nhằm duy trì dòng tiền ổn định. Song song đó, chúng tôi tích cực khai thác các thị trường mới thông qua sự hiện diện tại các triển lãm quốc tế như HawaExpo hay CIFF… chúng tôi xem đó là cánh cửa chiến lược để mở rộng quan hệ đối tác.
* Sự chuyển dịch tư duy từ “sản xuất theo bản vẽ” sang “thấu hiểu người dùng” đã diễn ra tại Brothers Furniture như thế nào?
– Trước đây, chúng tôi vận hành theo mô hình gia công. Ngày nay, cách tiếp cận đó không còn đủ sức cạnh tranh. Chúng tôi buộc phải đặt mình vào góc nhìn của người tiêu dùng cuối với những câu hỏi: Không gian sống của họ có diện tích bao nhiêu? Lối sống của họ đặt ra yêu cầu gì với sản phẩm? Chẳng hạn, với các căn hộ tại Tây Âu thường chỉ rộng từ 60 đến 70 mét vuông, chúng tôi nhận ra rằng những mẫu tủ cồng kềnh, khó vận chuyển là rào cản thực sự.
Brothers Furniture đã tái thiết kế để các sản phẩm có thể tháo lắp dễ dàng, đóng gói gọn gàng theo nguyên lý modular. Giải pháp này không chỉ tối ưu trải nghiệm vận chuyển mà còn mở rộng đáng kể khả năng tiếp cận phân khúc khách hàng đô thị. Đây là nền tảng thiết yếu cho bất kỳ chiến lược D2C nào muốn vận hành hiệu quả ở quy mô quốc tế.
* Làm thế nào để các DN sản xuất thoát khỏi bẫy OEM và tối ưu hóa lợi nhuận khi chuyển sang mô hình D2C?
– Khách hàng quốc tế không mua vì giá rẻ mà họ mua vì giá trị tổng thể mà sản phẩm mang lại. Nếu DN mãi dừng lại ở mô hình OEM, biên lợi nhuận sẽ luôn ở mức tối thiểu. Đó là bài toán của người “nấu bếp thuê”, có tay nghề nhưng thương hiệu và giá trị gia tăng thuộc về người khác. D2C chính là con đường để DN lấy lại quyền kiểm soát đó nhưng đòi hỏi phải được đầu tư bài bản vào cả năng lực thiết kế lẫn năng lực tiếp cận thị trường.
Tại Brothers Furniture, chúng tôi đã đầu tư có chiều sâu vào đội ngũ thiết kế nội bộ. Thực tế cho thấy một thiết kế tốt có thể cắt giảm đến 10% chi phí sản xuất. Con số này hiệu quả vượt trội hơn hẳn chiến lược ép giá nguyên vật liệu đầu vào. Hơn nữa, khi vận hành theo mô hình D2C, dữ liệu phản hồi từ khách hàng trực tiếp cho phép chúng tôi cải tiến sản phẩm theo thời gian thực, linh hoạt và chính xác hơn bất kỳ chu trình R&D truyền thống nào. Khi người dùng phản ánh một điểm lắp ráp gây khó khăn, chúng tôi có thể điều chỉnh thiết kế ngay trong chu kỳ sản xuất tiếp theo.
* Ông có thể chia sẻ những bài học thực tiễn từ hành trình tiếp cận người dùng cuối?
– Thương mại điện tử không phải là một kênh phân phối mà DN có thể tham gia một cách nửa vời mà đòi hỏi đầu tư đồng bộ, từ thiết kế sản phẩm, bao bì cho đến năng lực logistics.
Trên các nền tảng quốc tế, tiêu chuẩn chất lượng và dịch vụ được đánh giá hết sức nghiêm ngặt. Chỉ một vết trầy xước nhỏ trên sản phẩm do quá trình vận chuyển cũng đủ để khách hàng để lại đánh giá “một sao”. Đánh giá này tạo hậu quả còn nghiêm trọng hơn cả việc không bán được hàng, bởi nó có thể đẩy DN đến nguy cơ bị đình chỉ hoạt động trên nền tảng. Từ thực tế đó, chúng tôi xác định ba tiêu chí thiết kế bất biến: dễ hiểu, dễ lắp và dễ vận chuyển.
* Bên cạnh D2C, những khái niệm như C2M (từ khách hàng đến nhà sản xuất) hay Omnichannel (bán hàng đa kênh hợp nhất) đang được nhắc đến rất nhiều. Ông đánh giá thế nào về tính khả thi của các mô hình này?
– Đây là những mô hình mà nhiều nhà máy tại Việt Nam đang quan tâm, nhưng để thành công thật sự không hề dễ dàng. Mô hình C2M phù hợp với các dòng nội thất giá trị cao hoặc tủ bếp hơn là hàng sản xuất công nghiệp đại trà. Quy trình của khách hàng thường là: xem hình ảnh, đọc đánh giá (review), có thể đến showroom trải nghiệm thực tế rồi mới quyết định đặt hàng online.
Khoảng cách địa lý là rào cản lớn khiến các DN gỗ xuất khẩu tại Việt Nam rất khó triển khai C2M vì khách hàng mục tiêu ở nước ngoài. Ngược lại, những DN quan tâm đến thị trường nội địa có thể bắt đầu C2M ngay từ bây giờ để tận dụng lợi thế gần khách hàng.
* Vậy còn Omnichannel? Liệu đây có đúng là “chiếc đũa thần” giúp DN hiện diện khắp nơi trong tâm trí khách hàng?
– Bản chất của Omnichannel là để khách đi đâu cũng gặp mình. Mô hình này đòi hỏi trải nghiệm phải nhất quán, từ online đến offline, không phải mỗi nơi làm một kiểu. Phải thẳng thắn thừa nhận, đây là một thách thức cực kỳ lớn đối với các DN sản xuất ở thời điểm hiện tại. Hiện nay, Omnichannel có lẽ vẫn là sân chơi ưu thế hơn của DN thuần thương mại hoặc các tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực mạnh như Phố Xinh hay JYSK. Nhà máy sản xuất truyền thống nếu muốn bước chân vào thì cần phải chuẩn bị rất kỹ về nguồn lực và tư duy quản trị đa kênh.
* Ngành nội thất đòi hỏi quá nhiều về sự kiên nhẫn và tầm nhìn dài hạn. Điều gì khiến ông gắn bó với nghề?
– Với tôi, nội thất là ngành tạo ra giá trị hữu hình và bền lâu. Một chiếc bàn được thiết kế tốt có thể phục vụ một gia đình suốt 20 năm. Đó là loại tác động mà không phải ngành nào cũng có được.
Khi trở về từ Australia để tiếp quản sự nghiệp gia đình, tôi nhận thấy trách nhiệm của mình không chỉ là duy trì hoạt động kinh doanh, mà còn là bảo toàn sinh kế cho đội ngũ đã gắn bó với Brothers Furniture hơn 20 năm. Đây chính là phần “Tín” trong triết lý kinh doanh mà gia đình tôi luôn theo đuổi. Tôi cũng lấy đó là định nghĩa về trách nhiệm DN bền vững dành cho mình và kiên trì theo đuổi nó.
* Vậy, giữa áp lực mở rộng quy mô và nhu cầu tái cấu trúc nội bộ, ông ưu tiên điều gì ?
– Xây nhà cao mà móng yếu thì gió mạnh là nghiêng. Mở rộng quy mô chỉ tạo ra giá trị bền vững khi nền tảng vận hành đã đủ vững chắc. Trong môi trường kinh doanh nhiều bất định như hiện nay, củng cố năng lực lõi phải đi trước tăng trưởng về quy mô.
Trên nền tảng đó, Brothers Furniture sẽ không còn là một nhà sản xuất đứng phía sau chuỗi giá trị. Chúng tôi đang đẩy mạnh chiến lược phát triển theo chiều sâu: xây dựng thương hiệu riêng, làm chủ dữ liệu khách hàng và kiểm soát kênh phân phối. Xa hơn nữa, thay vì bán từng sản phẩm đơn lẻ, chúng tôi hướng đến việc cung cấp giải pháp không gian sống toàn diện. Đây là bước dịch chuyển từ nhà sản xuất sang đối tác thiết kế và vận hành không gian cho người tiêu dùng toàn cầu.
Mỹ Xuyên thực hiện
