Bằng cách tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại các chuyền và đổi mới phương pháp tính thù lao, Ekornes – một công ty nổi tiếng với thương hiệu ghế và sofa có hai nhà máy ở Sykkulven (Na Uy) đã có được những thay đổi ngoạn mục.
Hareid và Aure là hai nhà máy của Ekornes. Thương hiệu này bắt đầu hành trình tinh gọn sản xuất của mình vào năm 2010. Tất cả quản lý đều phải tham gia khóa đào tạo chính thức với một công ty tư vấn lớn của Na Uy.
Cân bằng quy trình sản xuất
Thời điểm đó, tinh gọn ở Ekornes có nghĩa là sử dụng các công cụ và kỹ thuật, chẳng hạn như 5S và bảng trực quan, nhưng không nhiều hơn thế. Mặc dù đang sử dụng các công cụ tinh gọn và nỗ lực cải tiến liên tục nhưng nhà máy vẫn gặp khó khăn vì thời gian giao hàng thiếu tính cạnh tranh. Năm 2016, trong một dự án nghiên cứu do nghiên cứu viên Laura Lazar phụ trách đã đưa mọi người vào sơ đồ luồng giá trị trong toàn bộ quy trình sản xuất tại Hareid. Kể từ đó, công việc sản xuất được kết nối với toàn bộ quy trình.
Trong ngành nội thất, hoạt động sản xuất theo lô và theo khối vẫn phổ biến. Ekornes không ngoại lệ. Tuy nhiên, khi công ty đóng cửa nhà máy Hareid và chuyển hoạt động sản xuất đến nhà máy mới Aure, mọi người bắt đầu cảm thấy cần phải làm khác. Giám đốc sản xuất Ole Andre Småge, Trưởng phòng Stein Arve Rise, kỹ sư Arne Christian Jensen và điều phối viên tinh gọn Marcin Gaarden thiết lập một dây chuyền và bắt đầu thử nghiệm với mô hình luồng một sản phẩm (one-piece-flow).
Trước khi chuyển nhà máy, cả nhóm bắt đầu thử nghiệm. Đầu tiên là thiết lập một dây chuyền cho khâu lắp ráp cuối cùng một sản phẩm phổ biến vốn đã có thời gian sản xuất tương đối ổn định. Marcin, nhân viên gốc Ba Lan đã làm việc cho Ekornes từ năm 2010, tính toán nhịp sản xuất và thiết lập lịch trình heijunka. Đây là từ tiếng Nhật, có nghĩa là “cân bằng quy trình sản xuất”, một phương pháp Lean được sử dụng để thúc đẩy sản xuất và thiết lập luồng công việc liên tục.
Giảm tồn kho, giảm thời gian sản xuất
Quá trình này được Marcin và Stein Arve cùng Arne Christian chỉ đạo và được thực hiện với sự chấp thuận, hỗ trợ toàn diện của giám đốc nhà máy. Lúc đầu, đề xuất thiết lập dây chuyền sản xuất bị phản đối dữ dội nhưng kết quả thật bất ngờ: thời gian sản xuất giảm một nửa và khâu lắp ráp cuối cùng, trước đây được chia thành nhiều lô, đã giảm 94% thời gian sản xuất.
Nhóm cũng thấy rằng giữa quá trình cưa và lắp ráp cuối cùng, lượng hàng tồn kho đệm giảm từ 1,5 xuống 0,5 ngày. Lượng hàng tồn kho an toàn trong hệ thống kanban (hệ thống quản trị hàng tồn kho được sử dụng trong việc sản xuất tức thời) đã giảm và lỗi sản xuất giữa các hoạt động lắp ráp được loại bỏ.
Theo đại diện Ekornes, kết quả phi thường này là thành quả của một nhóm tận tụy làm việc trong một nhà máy sắp đóng cửa. Tuy nhiên, điều khiến nhóm ngạc nhiên nhất là sự thay đổi gần như ngay lập tức trong cách các công nhân làm việc cùng nhau. Suốt nhiều năm, hệ thống trả lương theo sản phẩm đã củng cố tư duy trì trệ, thiếu hợp tác và kìm hãm tinh thần làm việc nhóm; khi làm việc theo nhóm, các công nhân không chú ý nhiều đến đồng nghiệp và thấy khó hiểu mục đích của công tác cải tiến liên tục. Với dây chuyền mới, họ làm việc cùng nhau mỗi ngày; cùng nhau giải quyết các vấn đề trên dây chuyền, đưa ra các đề xuất về cách cải thiện luồng, chuẩn hóa hoạt động… mà không cần ai phải “cầm tay chỉ việc”.
Bằng cách kết nối các hoạt động tách biệt trước đây, luồng trên dây chuyền đã khuyến khích một loại hành vi mới: các vấn đề trước đây bị ẩn giấu ngay lập tức trở nên rõ ràng khi vùng đệm giữa các hoạt động bị xóa bỏ. Công nhân cảm thấy có tiếng nói chung, cùng nhau nêu ra các vấn đề trước đây được coi là riêng lẻ. “Nhóm tinh gọn” – Stein, Marcin và Arne – giờ đây buộc phải đối mặt trực tiếp với những vấn đề này và đưa chúng vào phần còn lại của nhà máy để có thể cùng nhau tìm ra biện pháp đối phó.
Kể từ khi đưa dây chuyền lắp ráp cuối cùng vào hoạt động, các thành viên của Ekornes đã trải qua một cảm giác phấn khích rõ rệt. Những gì ban đầu là một thử nghiệm giờ đây dường như đã có cuộc sống riêng và rõ ràng là không thể đảo ngược. Tất nhiên, nhóm vẫn phải đối mặt với những vấn đề lớn cần giải quyết, nhưng một khi hệ thống trả lương theo sản phẩm không còn, giờ đây họ đang mở rộng hệ thống ra toàn bộ quy trình sản xuất.
Đối với những người quản lý và điều hành tại nhà máy Aure, câu chuyện chỉ mới bắt đầu, hành trình phía trước vẫn còn dài – có lúc phấn khích nhưng cũng có lúc thất vọng. Còn rất nhiều điều phải học nhưng hiện tại, thành quả của việc thay đổi tư duy về hoạt động sản xuất đã mang lại cho Ekornes quá nhiều lợi ích.
Bùi Gia (Nguồn: planet-lean.com)
