Ông Lê Đức Nghĩa – Chủ tịch hội đồng quản trị Công ty cổ phần An Cường: Chiến lược kết nối “thổ địa”

Mỗi DN sẽ chọn một mô hình kinh doanh thực thi, An Cường từng thất bại tại Mỹ với tư duy tự làm tất cả, cho đến khi hợp tác đúng các đối tác bản địa. Chiến lược tiếp cận với người dùng Mỹ của An Cường là một tổng thể, bao gồm: phát triển sản phẩm mới, tương tác sâu, hỗ trợ, cam kết đồng hành để xây dựng quan hệ đối tác bền vững.

 * An Cường là một trong những doanh nghiệp (DN) hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng vật liệu nội thất, đặc biệt là gỗ công nghiệp tại thị trường Việt Nam. Khi mở rộng biên giới, hướng đến thị trường quốc tế đầy cạnh tranh như Mỹ, công ty đã có những hoạt động cụ thể nào?

– Thị trường Mỹ có sức mua lớn, yêu cầu cao về chất lượng và thiết kế, là sân chơi lý tưởng để chúng tôi thử thách bản thân và nâng tầm sản phẩm. Nhưng ngay từ đầu, chúng tôi đã hoàn toàn thất bại.

Đó là giai đoạn An Cường tự “bơi”, cung cấp trực tiếp ván sàn, tủ kệ bếp… cho các dự án xây dựng. Thời điểm đó, chúng tôi muốn trực tiếp mang sản phẩm đến tay người tiêu dùng, bởi niềm tin sản phẩm của mình có thể cạnh tranh sòng phẳng với các thương hiệu quốc tế.

* Đâu là những khó khăn mà An Cường đã gặp phải khi tự lực cánh sinh trên đất Mỹ?

– Đầu tiên là vấn đề về chi phí. Thị trường Mỹ đòi hỏi đầu tư rất lớn cho marketing, xây dựng thương hiệu. Thứ hai, sự khác biệt về văn hóa, quy trình làm việc, tiêu chuẩn kỹ thuật cũng gây ra không ít trở ngại. Một khó khăn nữa là vấn đề về nhân công. Thuê nhân công ở Mỹ rất đắt đỏ, mà thợ Mỹ lại quen làm theo kiểu truyền thống, không thích những sản phẩm mới, đòi hỏi kỹ thuật cao.

* Điều gì khiến An Cường quyết định thay đổi chiến lược?

– Đó là khi chúng tôi nhận ra sản phẩm của mình dù có chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh, nhưng nếu không có người dẫn đường, am hiểu thị trường và văn hóa bản địa, rất khó để tiếp cận các dự án lớn.

Chúng tôi quyết định bắt tay với các đối tác địa phương có kinh nghiệm, uy tín và mạng lưới quan hệ rộng. Họ là những “thổ địa” am hiểu thị trường Mỹ, có khả năng dẫn dắt chúng tôi đến với các dự án tiềm năng, giảm thiểu rủi ro và chi phí.

* Các đối tác này đã mang lại những lợi ích cụ thể nào cho An Cường, thưa ông?

– Họ là những tổng thầu, giúp chúng tôi tiếp cận các dự án lớn, tư vấn về thiết kế… Họ am hiểu thị trường, có kinh nghiệm triển khai dự án và mối quan hệ với các chủ đầu tư, nhà thầu xây dựng, thiết kế… Ở chiều ngược lại, chúng tôi đảm nhận vai trò kỹ thuật, hỗ trợ marketing, bán hàng, và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Nghĩa là, chuẩn bị hết tất cả, đối tác chỉ việc mang hàng đi bán.

Nhờ đó, An Cường có thể tập trung vào sản xuất, giảm bớt chi phí và nhân lực ở thị trường xuất khẩu. Hiện tại, chúng tôi có ba đối tác chiến lược ở ba khu vực trên đất Mỹ, và sự hợp tác này đã mang lại những kết quả rất khả quan. Năm 2024, doanh số xuất khẩu của An Cường là 40 triệu USD, đơn hàng thị trường Mỹ đã kín đến tháng 6/2025.

* Ông có thể chia sẻ bí quyết để xây dựng mối quan hệ đối tác thành công tại thị trường Mỹ?

– Theo tôi, sự tin tưởng, tôn trọng và minh bạch là chìa khóa. Chúng ta cần coi đối tác như những người bạn đồng hành, chia sẻ lợi ích và rủi ro, cùng nhau phát triển. Ngoài ra, cần tìm hiểu kỹ về văn hóa kinh doanh, luật pháp của Mỹ, và đặc biệt là phải tuân thủ nguyên tắc “win-win”, đôi bên cùng có lợi.

* Bên cạnh liên kết sâu với các đối tác, theo ông có con đường nào khác để DN nội thất Việt Nam có thể tiếp cận trực tiếp người dùng Mỹ?

– Tôi đánh giá cao tiềm năng của thương mại điện tử. Đây là một kênh tiếp cận thị trường hiệu quả, đặc biệt là đối với các DN vừa và nhỏ. Thông qua các sàn thương mại điện tử, chúng ta có thể tiếp cận hàng triệu khách hàng tiềm năng trên khắp nước Mỹ, quảng bá sản phẩm, xây dựng thương hiệu với chi phí hợp lý.

* Để khai thác hiệu quả “mỏ vàng” thương mại điện tử, DN Việt cần chuẩn bị những gì?

– Cần đầu tư vào nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện dịch vụ khách hàng, xây dựng thương hiệu, và đặc biệt là phải có chiến lược marketing bài bản. Trong bất cứ quyết định đầu tư nào, DN cũng cần nghiên cứu, nghiêm túc và quyết liệt đào sâu giải pháp. DN cần tập trung vào thế mạnh của mình, phải chuyên môn hóa, không nhất thiết phải làm tất cả, chọn cái giỏi của mình phần còn lại có thể thuê ngoài, lựa chọn phân khúc thị trường phù hợp, có thị trường; đầu tư vào công nghệ, quy trình sản xuất, quản lý chất lượng để tạo ra sản phẩm cạnh tranh. Và một điểm nữa là tư duy và cách vận hành cũng góp phần lớn quyết định được sự thành công của DN.

Trong bối cảnh nhiều biến động như hiện nay, các DN nên liên kết với nhau để tăng cường sức mạnh, khả năng cạnh tranh. Đừng “ôm” hết việc, tự mình tổ chức mọi thứ, như kho bãi, nhà xưởng, logistic vì điều này có thể dẫn đến thất bại.

* Bên cạnh nỗ lực của DN, theo ông, Nhà nước cần có những chính sách hỗ trợ gì để giúp ngành gỗ Việt Nam phát triển bền vững và vươn xa hơn nữa?

– Tôi mong Nhà nước sẽ đầu tư vào hạ tầng giao thông, cải thiện hệ thống giao thông, logistics để giảm chi phí vận chuyển, tạo điều kiện thuận lợi cho xuất khẩu.

Chế biến gỗ là một thế mạnh quốc gia, rất cần Nhà nước đẩy mạnh quy hoạch khu công nghiệp chuyên biệt, dành riêng cho ngành gỗ, tạo môi trường sản xuất tập trung, hiệu quả. Đồng thời, tổ chức các hoạt động xúc tiến thương mại, giới thiệu sản phẩm Việt Nam đến thị trường quốc tế.

* Xin cảm ơn ông!

Với gần 30 năm kinh nghiệm, hiện An Cường vận hành hai nhà máy quy mô lớn với gần 3.000 nhân viên, cùng hệ thống phân phối rộng khắp cả nước. Đây là đơn vị Việt Nam lớn nhất xuất khẩu ván sàn, cửa, tủ bếp, gỗ công nghiệp… sang Mỹ, cạnh tranh trực tiếp với các thương hiệu Đức, Ý. Năm 2024, tổng doanh thu của An Cường đạt hơn 180 triệu USD, trong đó thị trường nội địa vẫn chiếm chủ lực.

Victor Trần thực hiện